HET HYBRIDE (post corona) WERKEN

Door: Margreet Beerhorst, senior Projectmanager Ucility.

De afgelopen maanden hebben we met z’n allen laten zien dat we in korte tijd echt structureel anders kunnen leven en werken. In alle werkvelden waren en zijn, er aanpassingen noodzakelijk om de besmetting door Covid-19 zoveel als mogelijk te beperken. Eén van de meest opvallende veranderingen is het thuiswerken.

Vanaf 12 maart was het stil op de Nederlandse snelwegen en in de kantoren. Waar mogelijk werkten we thuis. Nu ruim 4 maanden verder, werken we nog steeds grotendeels vanuit huis. Uit onderzoek blijkt dat we, ook als de noodzaak er straks niet meer is, gemiddeld 2 dagen in de week willen blijven thuiswerken. Dit maakt dat de rol die het kantoor speelt bij het faciliteren van ons werk, gaat veranderen. Naar verwachting zal 30 % van de kantoorruimte op gaan aan ’kantoor werken’, en 70% aan ‘ontmoeten en samenwerken’. Zie hier het ontstaan van het Hybride (post corona) werken; deels op kantoor en deels vanuit huis

Organisaties zullen vanwege deze wijziging in de verhouding thuis werken t.o.v. kantoor werken hun visie en beleid op (thuis)werken herzien of aanpassen; er dient een nieuwe balans tussen thuis- en kantoorwerken te worden gevonden. Een balans die aansluit bij de organisatie, de bedrijfscultuur en -processen. Dit heeft impact op twee van de grootste kostenposten van veel (kantoorhoudende) organisaties: personeel en huisvesting. Daarnaast is de balans ook bepalend voor de binding met de organisatie, het werkplezier en bijvoorbeeld de duurzaamheidsdoelen van de organisatie

Visie en beleid zal opnieuw geformuleerd gaan worden.

Kortom de vraag is:

Wat betekent het Hybride werken voor de strategische huisvesting, de (thuiswerk) medewerkers en voor de behoefte en invulling van diverse ruimten in het gebouw?

Het vertalen van de visie op het Hybride werken is een samenspel tussen, en met verschillende afdelingen in de organisatie. Hybride werken gaat niet alleen over het inrichten van een thuiswerkplek en een deel van de bureaus op kantoor vervangen door lounge stoelen. Het vraagt om een integrale aanpak en om de kennis en kunde van meerdere afdelingen in de organisatie.

Vanuit facilitair management/projectmanagement zal er samenwerking zijn met:

  • Facilitaire zaken
  • P&O of HRM
  • Inkoop/ procurement/contractbeheer
  • Huisvesting, Vastgoed en Techniek
  • Marketing en Communicatie
  • Kwaliteit en veiligheid afdelingen ( bijvoorbeeld m.b.t. de BHV-organisatie)
  • Productie/primair proces

Ik heb een checklist gemaakt die als hulpmiddel gebruikt kan worden door projectmanagers of anderen, die betrokken zijn of betrokken willen worden bij het Hybride werken.

Onderstaand de verkorte versie. Wil je meer weten of kun je mijn hulp gebruiken? Neem dan contact op!

Klik op onderstaande link om deze checklist te openen.

Checklist Hybride Werken

 

Ucility is bij diverse opdrachtgevers bezig om de Coronaregels te vertalen naar de werkomgeving. Met name de 1.5 meter maatregel vraagt creatief denk- en doe werk. Onze kracht zit onder andere in het aansluiten bij de bestaande werkprocessen en gewoontes van de organisatie. De goede samenwerking met de opdrachtgever maakt dat we snel een praktisch en bruikbaar plan opstellen en uitvoeren.

Hoe we dat aanpakken? Zie het in één oogopslag in deze handige info-graphic! 
Linde Buitelaar van Vrolijk Ontwerp, dank voor het mooie ontwerp!

Het is een nieuw begrip: De 1,5 meter economie. Thuis werken is in vele situaties een goed, tijdelijk alternatief gebleken. Maar de fase gaat aanbreken waarin we weer terugkeren binnen de muren van de organisatie. De regering riep alle sectoren op zich hierop voor te bereiden. De vraag is bij velen: Hoe kunnen we de richtlijnen en protocollen die hiervoor gelden, vertalen naar de eigen werkomgeving?

Nog niet eerder hebben we zo’n bijzondere situatie meegemaakt. Werken op een veilige afstand van elkaar lijkt misschien niet zo heel ingewikkeld, maar het gaat om meer dan alleen die 1,5 meter. Om een veilige werkomgeving te creëren, is het belangrijk  komen, werken/verblijven en gaan van mensen in beeld te hebben. Dit betreft vooral medewerkers, maar ook klanten, leveranciers en bezoekers.

Wat deze situatie kenmerkt, is de logistieke en facilitaire impact; het werkveld van Ucility.

Met onze kennis en kunde op het gebied van (her)huisvesting, logistiek, werkplekinrichting én onze projectmatige aanpak kunnen wij werkbare oplossingen adviseren en realiseren voor uw ‘1,5 meter uitdagingen’.

De stappen die we met u doorlopen:

  

                                                       

                                                                                                      

 1. Verkennen:

Samen met u bespreken wat voor uw organisatie passend en belangrijk is m.b.t. het werken binnen de muren van de organisatie. Hierbij is aandacht voor onder andere:

  • welke groepen medewerkers willen/kunnen/moeten wanneer aanwezig zijn om uw corebusiness efficiënt en veilig draaiend te houden
  • welke externe partijen zijn wanneer aanwezig ( denk aan leveranciers, schoonmaakbedrijf, monteurs, etc.)
  • wat zijn de looproutes in en om het gebouw
  • welke voorzieningen zijn er beschikbaar en hoe zijn deze te bereiken
  • wilt u de maatregelen tijdelijk inzetten of zijn er maatregelen die u nu wilt introduceren als definitief.

2. Aanpak bepalen:

Vanuit de verkenning gaan we op zoek naar oplossingen. Deze inventariseren we naar prioriteit en haalbaarheid. Oplossingsrichtingen kunnen o.a. zijn op het gebied van:

  • minimale en maximale personele bezetting
  • routes in het gebouw
  • welke voorzieningen er waar worden geboden
  • wijzigingen van indeling van ruimtes
  • toewijzen/reserveren van werkplekken; al dan niet digitaal ondersteund
  • afspraken met leveranciers en andere derden
  • toepassen van beschermende maatregelen op en om de werkplek.

3. Beslissen:

Vanuit de prioritering, haalbaarheid en wellicht ook kosten helpen we u  de meest passende beslissingen te nemen. De daaruit voortvloeiende maatregelen leggen we vast in protocollen. Ook de communicatie met betrokkenen over deze protocollen en maatregelen nemen we hierin mee. Tastbare resultaten in deze fase zijn o.a.:

  • de goedkeuring van de gekozen maatregelen met de bijbehorende kosten
  • een plan van aanpak inclusief planning
  • een communicatieplan
  • het uitgewerkte protocol
  • een voorstel voor de uitrol van de maatregelen.

4Realiseren:

Na uw goedkeuring wordt de uitvoering gestart. Hierbij kan Ucility de regievoering op zich nemen. We zorgen ervoor dat u als organisatie wordt ontlast in de praktische uitvoering. Te denken valt aan:

  • communicatie over en controle op de te leveren en plaatsen materialen
  • maken en/of redigeren van communicatie dragers
  • instructie van medewerkers (en derden), met betrekking tot de aanpassingen
  • oplevering van de gedane aanpassingen.

We kunnen bij  elke fase instappen; als u al de beschikking heeft over een protocol kunnen we de realisatie op ons nemen. Of als u juist nog in de verkenningsfase zit, kunt u ons ook alleen voor deze fase inzetten. Neem gerust contact met ons op als u uw organisatie aan de Covid-19 eisen wilt aanpassen en weer stap voor stap het thuiswerken gaat combineren met het werken binnen de muren van de organisatie.

 

 

 

 

 

Door: Geert Bosgra – Sr. Projectmanager / Consultant bij Ucility

Er wordt de laatste jaren veel gediscussieerd over wat een aantrekkelijke werkomgeving inhoudt. Vaak wordt er in ogenschijnlijke tegenstellingen gesproken: ‘open vs. besloten’ en ‘communicatie vs. concentratie’. Waar iedereen het wel over eens is dat een aantrekkelijke werkomgeving een belangrijke randvoorwaarde is voor medewerkers om voor een werkgever te gaan werken en te blijven werken. Maar hoe kan deze discussie over de werkomgeving worden gestroomlijnd?

Er kunnen diverse redenen zijn om als organisatie in beweging te komen, bijvoorbeeld:

  • Groei en krimp van de organisatie
  • Gedateerdheid van de fysieke en/of digitale omgeving
  • Geografische redenen
  • Wijzigingen in huur en/of eigendom van vastgoed
  • Invulling geven aan de visie van de organisatie

Organisatiebewegingen hoeven niet ingrijpend te zijn, als er bijvoorbeeld een extra vleugel in de locatie wordt gehuurd om te anticiperen op groei. Maar vaak is de beweging naar een nieuwe werkomgeving een gecompliceerde reis – een transitie. De drie pijlers van deze transitie zijn:

  1. Bricks > realisatie van de fysieke omgeving: harmonie tussen akoestiek, temperatuur, kwaliteit van lucht, vormgeving, materiaal gebruik, kleur en verlichting.
  2. Bytes > realisatie van de digitale omgeving: functionaliteiten, stabiliteit en veiligheid van data.
  3. Behaviour > lastig en niet tastbaar…. helemaal als een vorm van ‘Anders Werken’ geïmplementeerd gaat worden…

Pijler 1 en 2 zijn gecompliceerd, maar goed te definiëren, ontwerpen, voor te bereiden en te realiseren. Maar hoe vorm en inhoud te geven aan de derde pijler?

Cruciaal in relatie tot Behaviour is de vraag ‘What’s in it for me?Verslechtering roept weerstand op; begrijpelijk. Verandering roept al minder weerstand op. Echter: de mens – de medewerker – komt in beweging als hij/zij zich kan verbeteren.

Het antwoord op bovenstaande vraag verschilt per persoon en is bijvoorbeeld afhankelijk van functie binnen de organisatie, karakter, betrokkenheid, leeftijd en levensfase, identiteit, teamgeest, opleiding, sociale contacten, doorgroeimogelijkheden, work – life balance, etc. Zoveel medewerkers, zoveel antwoorden.

Maar het antwoord op What’s in it for me?’ is voor een belangrijk deel te managen! Betrek, inspireer en enthousiasmeer! Bijvoorbeeld als volgt:

  • Leg uit aan de medewerkers waarom de transitie wordt ingegaan: creëer begrip
  • Stel de (gestandaardiseerde) kaders vast (o.b.v. GROTIK: Geld – Risico’s – Organisatie – Tijd – Informatie – Kwaliteit), en leg deze uit aan de medewerkers: manage verwachtingen
  • Verkoop de transitie: overtuig medewerkers van het nut en de invloed die ze hebben op het resultaat
  • Verdieping in teams en de processen. Meet en analyseer het bestaande gebruik: FTE, bezetting, vergadercapaciteit, etc.
  • Betrek formele én informele leiders en geef hun een stem in relevante keuzes
  • Informeer over keuzes en blijf informeren over het proces en de voortgang
  • Organiseer de transitie op een professionele wijze die past bij de organisatie: koppel expertise aan de Bricks, Bytes en Behaviour.
  • Vier het succes!

Conclusie: bij de realisatie van een nieuwe werkomgeving is het van belang de goede afweging te maken tussen ‘besloten vs. open’ en ‘communicatie vs. concentratie’ (en alle andere kwesties op het gebied van Bricks & Bytes). Maar het is net zo belangrijk om de medewerker uit te leggen waarom de organisatie in beweging komt, en de medewerker te betrekken bij de transitie. Manage Behaviour!

Meer weten over Bricks, Bytes & Behaviour, en What’s in it for you? Neem dan contact met mij op:
Geert Bosgra
telefoon: 06 2959 7814
mail: gbosgra@ucility.nl

Projectmanagement – Gewoon lekker Agile

Door: Tim Koene – Ucility

Als ervaren projectmanager/adviseur van Ucility ondersteunt Tim Koene opdrachtgevers bij Huisvesting vraagstukken, projectmanagement bij complexe herhuisvesting en logistiek ondersteunende procesverbeteringen. Zo werkte hij de afgelopen jaren succesvol mee aan de verandering bij tal van opdrachtgevers in overheid, onderwijs, zorg en zakelijke dienstverlening.

“In dit artikel neem ik je vanuit mijn rol als projectmanager mee in mijn visie op projectmanagement in de facilitaire dienstverlening. Over het adopteren van de klantomgeving en die integreren in jouw flexibele projectmanagement werkwijze. Agile in zijn puurste vorm.”

Methoden

Lean Six Sigma, Lean, Waste, Prince2 en het wat nieuwere Agile en Scrum methodieken, begonnen begin jaren negentig ter verbetering van productieprocessen om via management, directie en bedrijfsvoering langzaam een weg te vinden in de werkwijze van Facility managers, projectmanagers en inkopers. Alleen maar ‘termen’ uit de industrie of ook van waarde voor onze dienstverlening?

In productieomgevingen zijn methodieken en principes als Lean en Six Sigma sinds jaar en dag ingebakken in de bedrijfsvoering, onder andere voor het mappen en borgen van een proces. Als een proces in kaart is kan er gekeken worden naar de inefficiëntie van dat proces. Is dit ook in kaart dan kan de zogeheten ‘waste’ uit het proces gehaald worden.

Een werkwijze die goed toe te passen is voor gestructureerde processen in productie, transport en logistiek. Maar wat als ‘de mens’ er als factor bij komt kijken? Oftewel: een variabele die je nooit helemaal in kan kaderen. Een handeling kun je vervangen door een robot, in een proces. Maar wat als je een menselijke beoordeling wil vervangen, een ‘beleving’, of een creatieve inbreng?

De Mens

Welkom in Facility Management, welkom bij ‘de mens’. Empathie, emotie, grilligheid en andere on-vangbare factoren die het verschuiven van een product of het vullen van een bierfles wezenlijk anders maken dan het bewegen van een mens; uw medewerker, uw klant, uw gebruiker van een dienst. Dit verschil heb ik aan den lijve mogen ondervinden. Vanuit de logistiek ben ik FM in ‘gerold’ en dan met name op het gebied van herhuisvesting en de grotere (vaak logistiek complex) verhuisprojecten; ook logistiek / ook ‘gewoon’ een proces. Maar toch anders !

Met de Lean gedachte richt ik het projectmanagement in en voer dit door in de logistieke planning, de voorbereidingen en de communicatie. Bij aanvang van een project wordt er een projectplan gemaakt om die vervolgens uit te rollen bij de opdrachtgever. Dit is een interessant proces. Planningen worden uitgesteld, werkzaamheden komen er bij en veel zaken komen pas voor het voetlicht als de trein al aan het rijden is.

“Hoe komt dit? Kon dit niet voorkomen worden? Het is toch ‘gewoon’ een proces? Richt dat proces dan in, breng het in kaart, dan kom je niet voor verrassingen te staan. Zou je denken.”

Flexibel

Ja ja, daar is-tie weer, de mens. En hoe gaan we daar nu mee om? Behendig omgaan met de behoeften en veranderingen is een kwaliteit die je als projectmanager moet hebben. Je komt immers in een organisatie waar ‘things on-going’ zijn, vaak opgestart en misschien al in de vergetelheid geraakt. Dus de peilstok erin voor de nullijn! Waar staan we, wat moeten we doen en wat willen we bereiken? Het startpunt is immers al bepaald en vastgelegd in een mooi projectplan en een tip-top planning in MS Projects staat in de Cloud.

Maar dan, ineens, changes ! Verandering van management, verandering van budget, interne bezwaren, een meteoor. Oftewel: verandering van de scope van het project. Vervelend of leuk, dat is maar net hoe je ermee omgaat. Hoe dan ook – verandering is een feit. Dus: pak je peilstok er maar weer bij en steek hem zo diep als je kan in de organisatie. Tot hoever reikt de olie? zit ‘ie net onder het streepje of is het puntje kurkdroog? Trappen we op de rem of kunnen we nog een stukkie?

Tijd om het plan aan te passen, en snel! Want de directie wacht, én verwacht. En wat doen we? Terug om de tafel en de plannen herzien en doorstoten in de operatie. Budgetaanpassingen, planningen van leveranciers, blijven communiceren en afstemmen, een hoop werk. Niet te langdradig, maar gewoon flexibel en lean.

“Puur, zonder opsmuk, zomaar uit het leven gegrepen als reactie op verandering. Oftewel mijn versie van Agile in FM!”

Doelgericht samenwerken

Een tendens die ik als projectmanager van groot tot klein in diverse sectoren heb meegemaakt. Mijn vader zei: regels zijn er om gebroken te worden. In dit licht: planningen zijn er om aangepast te worden, een flowschema is er om te veranderen; verander je de flowschema of verander je het proces?

Anyway; in ons werk als projectmanager kom je altijd voor veranderingen te staan. Hoe goed ook iets is voorbereid. Eigenlijk een paradox: je managed een project door onder andere risico’s van te voren in te schatten en diezelfde risico’s ontaarden in ‘onverwachte’ verandering en aanpassing van het project. ‘I told you so’ geldt hier niet in mijn optiek. Grilligheid is een eigenschap van ons mens, ons doen, ons laten, ons samenwerken. Laten we daar gewoon lekker Agile mee om gaan, dan kunnen we samen verder met de volgende verandering!

Wilt u meer weten over wat Ucility voor een succesvolle realisatie van uw project kan betekenen?

Laat het ons met onderstaande contactverzoek even weten. We gaan graag het gesprek met u aan.

Bricks, Bytes en…. oh ja, Behaviour natuurlijk

Door: Maarten Peters – Ucility

Als projectmanager bij Ucility werkte Maarten Peters de afgelopen jaren bij diverse opdrachtgevers mee aan de begeleiding van “Het Nieuwe Werken” (HNW) projecten. “Vanuit mijn ervaring met dit omvangrijke begrip deel ik graag enkele tips, valkuilen en aandachtspunten met u, voor een succesvolle aanpak van deze transitieprojecten”.

Bricks, bytes en…

Binnen het transitieproces naar “het nieuwe werken”, staat (vaak) de fysieke, nieuwe huisvesting centraal.  Bricks en bytes krijgen daarbij de aandacht en worden veelal afzonderlijk geïmplementeerd. Maar hoe zit het dan met ‘behaviour’? Deze is minstens zo belangrijk, of misschien wel nog belangrijker, dan de andere 2 elementen. Dit aspect richt zich immers op de mens -de gebruiker van de werkomgeving-. Zonder specifieke aandacht voor de behoefte en het gedrag van de mens in de voorbereiding naar een nieuwe werkomgeving, loop je het risico op frustrate en onvrede en averechtse resultaten. Zorg dus voor een integratie tussen deze drie elementen en waak ervoor dat hierin geen eilandjes worden gevormd.

In de praktijk zien we dat transities naar HNW worden uitgerold naar de organisatie en haar stakeholders, gedreven vanuit de veelgehoorde doelen als ‘besparen op vierkante meters’, ‘verhogen productiviteit’, tot ‘het zijn van een aantrekkelijke werkgever’. Echter: een belangrijke vraag die nog onvoldoende wordt gesteld is ‘op welke manier kan het de organisatie helpen bij het behalen van de doelstellingen en (blijven) aansluiten op de strategie van de organisatie?’

Impact

De transitie naar een ‘andere manier van werken’ heeft een grote impact op de gehele organisatie. Wat zijn bijvoorbeeld de implicaties naar de werkprocessen? Welke ondersteunende IT voorzieningen zijn nodig? En welk gedrag hoort bij deze nieuwe omgeving en hoe gaan we die verandering bereiken? En wordt het project op een integrale manier benaderd en is daarbij voldoende aandacht voor de gedragsverandering?

Zorgvuldigheid in dit algehele transitieproces is van groot belang, want deze veranderingen kunnen ook impact hebben op de continuïteit van uw organisatie. Het is dan ook niet zomaar een standaard implementatie, het is maatwerk! Kortom de veranderende omgeving vraagt om een integrale benadering, op maat!

Aanpak

Voor het inrichten van een nieuwe werkomgeving (n.a.v. nieuw- of verbouw) zal een transitieproces benodigd zijn. Bij Ucility hebben we succesvolle ervaringen met een bewezen structuur en logische fasering, van ontwerpfase tot en met de ingebruikname fase. Integrale afstemming tijdens de diverse fases is van groot belang, zodat je je op het juiste moment met de juiste onderwerpen bezig houdt en hierbij de juiste stakeholders betrekt. De volgende aandachtspunten zijn hierbij van belang:

Integraal

Misschien een open deur, maar een gedegen projectplan is een sleutel tot een succesvol projectresultaat. Maar nòg beter is een integraal projectplan. Daarmee doelend op het integrale karakter van een “het nieuwe werken” omgeving, waarbij de bricks, bytes én behaviour onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Het transitieproces vraagt namelijk om heldere sturing, met aandacht voor de bekende zaken als capaciteit, budget, planning, stuurdocumenten en voortgangsbewaking. Het verdient dan ook sterk aanbeveling om niet te laat te starten met de behaviour aspecten. Gedrag verander je namelijk niet in een paar maanden! Sterker nog, de drie HNW aspecten beïnvloeden elkaar sterk. En ziedaar: nòg een reden voor integraliteit.

Geef in het projectplan ook aan hoe het verdere proces verloopt en afstemming plaatsvindt. Bijvoorbeeld door het opzetten van stuur-/ project-/ en werkgroepen. Ervaring leert hierbij dat een gestructureerde aanpak, i.c.m. een projectplan de stakeholders goed inzicht geeft in hoe de verschillende processen verlopen en geborgd worden en wat er van hun verwacht wordt. Vaak is er bij stakeholders (m.n. vanuit de lijnorganisatie) nog maar beperkte ervaring met projectmatig werken. Bij een het invoeren van een nieuw werkplekconcept is een helder en integraal projectplan dan ook van grote toegevoegd waarde.

Werkplekconcept

Een onderdeel van het transitieproces naar het nieuwe werken is een ‘werkplekconcept’. Om te komen tot zo een concept vraagt om een ‘maatwerk’ benadering. Hierin is namelijk geen standaard te bedenken die voor elke organisatie past. Het is dus belangrijk om keuzes te gaan maken. Bijvoorbeeld in de mate van diversiteit en openheid van werkplekken, type faciliteiten, het voorzieningenniveau, ondersteunende ICT middelen, en nog veel en veel meer. Letterlijk het concept van de werkomgeving. Hieruit dient de toegevoegde waarde van de elementen (bricks, bytes, behaviour) van de nieuwe omgeving scherp gemaakt te worden, want deze dient de organisatie maximaal te faciliteren. Een voorbeeld van één onderdeel van het werkplekconcept waarbij meerdere aspecten een rol spelen, zijn de overleg- of vergader ruimten. Hier zijn typisch meerdere stakeholders bij betrokken:

·         ICT, voor de AV voorzieningen;

·         Facilitair, over hoe de ruimten te reserveren/ faciliteren;

·         Architect/ aannemer, voor inrichting en juiste voorzieningen;

·         De gebruiker, met wensen en behoeften.

Hier dienen de stakeholders samengebracht te worden voor een optimaal resultaat. Ook het laten aansluiten op de werkprocessen van de organisatie is hierbij van essentieel belang. Hoe om te gaan met archief/ dossiers of digitaal werken, hoe faciliteren we thuiswerken, enzovoort? Kortom: de ervaring leert dat de integrale aanpak van belang is voor het uiteindelijke gebruik, de beleving en het succes van de nieuwe werkomgeving.

Stakeholders

In het transitieproces naar het nieuwe werken is dus de betrokkenheid van diverse stakeholders nodig. Denk aan gebruikers, management, ondersteunende afdelingen zoals huisvesting, techniek, ICT, HR, communicatie en facilitair, maar ook de aannemer en architect. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat de juiste stakeholder op de juiste wijze en op het juiste moment betrokken wordt bij de diverse fases en in het veranderingsproces. Wat bijvoorbeeld helpt ten aanzien van he betrekken van gebruikers, is door hen te betrekken in de vorm van een werkgroep(en). Bijvoorbeeld om input te geven over het werkplekconcept. De gebruikers komen immer uiteindelijk te werken in deze nieuwe omgeving en een goede aansluiting op hun werkprocessen is noodzakelijk. Het actief betrekken van de gebruiker is in dit proces is van onschatbare waarde!

Er vanuit gaande dat de fysieke omgeving meestal wel de voldoende aandacht krijgt, zo is dit niet altijd het geval bij het gedragscomponent. Belangrijke stakeholders hierbij zijn HR en Communicatie. Bij het transitieproces is communicatie van cruciaal belang gebleken zodat bijvoorbeeld de medewerker actief geïnformeerd en betrokken wordt bij “wat staat te gebeuren”. Het is namelijk ook een veranderingsproces voor ‘de mens’. Je bent immers niet met een knip van de vinger de volgende dag ineens zelfstandig, flexibel, zelfsturend etc.. Vandaar dat hier tevens een belangrijke rol is weggelegd voor HR. In dit proces ligt er namelijk een taak om te werken aan ‘de mens’ in de veranderende omgeving en de (verwachte) ‘nieuwe’ manier van werken. Hiervoor zijn trainingen en workshops nodig, met soms vorming van nieuwe, of het herijken van bestaande kernwaarden, een andere houding van het management en is er behoefte aan nieuwe gedragsregels, etc.. Daarmee raken we vaak al rechtstreeks de cultuur van de organisatie en is het des te belangrijker om actief alle stakeholders te betrekken.

Wilt u meer weten over een passende, integrale aanpak, de juiste begeleiding en hoe u erin kunt slagen een optimale werkomgeving bij te laten dragen aan het succes van uw organisatie? Laat het ons met onderstaande contactverzoek even weten. We gaan graag het gesprek met u aan.

Door: Sanne Hendriks – Projectmanager bij Ucility

Nieuwbouw of verbouw in de Care?

5 belangrijke aandachtsgebieden en tips uit de praktijk

Als projectmanager bij Ucility werkte Sanne Hendriks de afgelopen jaren succesvol mee aan de begeleiding van diverse nieuw- en verbouwprojecten binnen Care omgevingen. “Vanuit mijn ervaring met transitie projecten binnen Care omgevingen wil ik graag enkele tips en aandachtspunten voor een succesvolle aanpak van deze transitieprojecten met je delen.”

Ingrijpend

Binnen de Care sector van de gezondheidszorg hebben we te maken met een doelgroep (de client) die volledig afhankelijk is van de geleverde zorg en de omgeving waarin deze zorg wordt geleverd. De continuïteit van de zorg moet dan ook te allen tijde gegarandeerd en geborgd zijn. Ook wanneer er sprake is van een transitieproces als onderdeel van een verandering van de zorgomgeving i.v.m. nieuw- of verbouw. Daarnaast is echter nog een belangrijk aandachtspunt, dat met dezelfde zorgvuldigheid aangepakt moet worden. Naast de risicovolle zorgomgeving  hebben we namelijk eveneens te maken met de woonomgeving van de cliënt. Een nieuw- of verbouwproject zal directe impact hebben op de dagelijkse gang van zaken van deze cliënt. Uit onze ervaring is gebleken dat deze gebeurtenissen door de client als zeer ingrijpend ervaren kunnen worden.

Onze conclusie is dan ook dat de veiligheid en het welzijn van de patiënt voorop moeten staan gedurende het gehele proces van de verandering.

Bewezen methode en fasering

Voor het inrichten van een nieuwe zorgomgeving (n.a.v. nieuw- of verbouw) zal een transitie van de huidige zorgomgeving nodig zijn. Bij Uclitiy onderkennen we daarin een vaste en bewezen  structuur met een (chronologische) fasering. Zie dit model: Transitiemanagement
Het groene kader in het model laat zien in welke fases Ucility de organisatie doorgaans begeleidt om het transitie proces en het project te borgen.

Belangrijkste aandachtspunten

Door middel van het model heb ik geprobeerd inzicht te geven in welk ‘deel’ van het transitieproces Ucility opereert. Bij het vervullen van onze rollen zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten in onze aanpak, die borgen dat de veiligheid en het welzijn van de client centraal gesteld worden. Graag wil ik deze met je delen en kort toelichten.

  • Borgen van de eisen van de doelgroep(en); wij zien het betrekken van de doelgroepen in de ontwerpfase als een belangrijke eerste stap. Het Programma van Eisen dient afgestemd te zijn op hun eisen. Vervolgens dienen deze eisen gedurende het hele proces gewaarborgd te blijven. De terugkoppeling van de ontwerpfase in de opvolgende fases vinden wij van groot belang voor het bereiken van een optimale beheersfase. Zoals ook in het model is weergegeven, passen we daarom een on-going toetsingsproces toe. Op deze wijze is de verificatie tussen het ontwerp en de realisatie- en beheerfase geborgd gedurende het gehele traject.
  • Woonomgeving cliënt; zoals in de inleiding werd aangeven, zijn we ons bewust van de impact op de woonomgeving van de cliënt. Emotie en gevoeligheid maken onderdeel uit van het transitieproces. Wij zien de cliënt als één van de belangrijke stakeholders binnen het traject. Het advies is dan ook om per fase een informatiebijeenkomst te organiseren, een rondgang in de (nieuw)bouw te plannen en de client doorlopen en regelmatig te informeren over de voortgang, door middel van een nieuwsbrief. Daarnaast vinden we het belangrijk om de client en de directe betrokkenen ook de gelegenheid te bieden om input te geven.
    • Vraag bijvoorbeeld eens welke services (kapper, winkel, etc.) terug moeten komen in de nieuwe omgeving.
    • Betrek ze in de keuze van het nieuwe meubilair.
    • Neem een enquete af ten tijde van de verhuizing om inzicht te krijgen in hun wensen (zijn er waardevolle spullen welke extra aandacht vragen ten tijde van de verhuizing?, wilt u ’s ochtends graag uitslapen? Dat kan, dan verhuizen we u in de middag).
      Een nieuwe omgeving biedt veel kansen, maak daar samen gebruik van!
  • Betrokkenheid diverse interne stakeholders; nieuw- en verbouwprojecten hebben naast de zorg- en de cliënt ook impact op diverse andere afdelingen binnen de organisatie. Naast de veranderingen in de fysieke inrichting vinden er vaak ook procesmatig veel wijzigingen plaats. Denk bijvoorbeeld aan een ander voedingsconcept, nieuwe domotica systemen, starten met actieve bevoorrading etc.. Ook voor een succesvolle transitie van deze processen en diensten kiezen wij een integrale aanpak. Dit doen we door naast de projectorganisatie (verantwoordelijk voor het gehele transitieproces) bij de interne stakeholders kwartiermakers aan te stellen. Hierdoor ontstaat binnen de interne beheersorganisatie automatisch een projectorganisatie ten behoeve van het transitieproject. De kwartiermakers hebben binnen het project hun eigen verantwoordelijkheden. Vervolgens wordt een vaste overlegstructuur ingeregeld met een eenduidige wijze van rapportering. De combinatie van deze factoren maakt het mogelijk de integrale aspecten binnen het traject te bewaken en wanneer nodig bij te sturen. Let op, in de praktijk zien we regelmatig dat de kwartiermaker voor deze werkzaamheden geen ruimte krijgt naast de reguliere uit te voeren werkzaamheden!
  • Ruimteboek; het ruimteboek is een middel dat Ucility gebruikt om de totale inrichting per ruimte in kaart te brengen. Een middel dat bewustwording en betrokkenheid creëert bij de kwartiermakers (interne aanspreekpunten) over het ingebruikname proces. Het biedt de mogelijkheid om standaardisatie op het gebied van o.a. meubilair, sanitaire accessoires en ICT door te voeren. Daarnaast geeft het inzicht in de benodigde investeringen en kan het als startpunt dienen voor het Verhuisregister. Door onze ruime ervaring in het integraal opzetten van ruimteboeken, beschikken we over gestandaardiseerde inrichtingsvoorstellen en ruimteboek lay-outs. Om een gedegen ruimteboek op te kunnen stellen, zijn we van mening de input en afstemming met de volgende partijen van groot belang is: Bouw, ICT, (medische) Techniek, Inkoop, Financiën en Facilitair!
  • Communicatieplan; zoals eerder aangegeven brengt nieuw- en verbouw veel veranderingen met zich mee die van invloed zijn op diverse partijen. Doordat wij gedurende het traject planmatig alle betrokkenen (familie, mantelzorgers, externe partijen, medewerkers, bewoners, buurt, vrijwilligers, etc.) informeren, wordt er meer draagvlak gecreëerd. Wij noemen dit ook wel het reputatie- en imagomanagement vanuit de organisatie tijdens het transitieproces. Uit onze ervaring is gebleken dat dit een positief effect heeft op het verloop van het traject.

Wilt u hier eens verder met ons over praten? Laat het ons met onderstaande contactverzoek even weten.

Door: Theo Bargerbos – Ucility

Integrale Planning in de Zorg – blauwdruk van de industrie?

In een (industriële) productie omgeving kunnen we ons allemaal goed voorstellen dat het belangrijk is om het productieproces soepel en gestroomlijnd te laten verlopen. Verspilling en inefficiënte processen leiden immers direct tot hogere kosten en een lagere productie, wat de kostprijs van het product en daarmee de concurrentie positie niet ten goede komt. Het is dan ook interessant om eens van een afstand te bekijken in hoeverre we hier iets mee kunnen in de Zorg.

Mijn stelling is dat de planningsmethodieken en –principes vanuit de Productie omgeving zeer goed toe te passen zijn in de Zorg. Hiermee zijn grote voordelen te behalen. Ook in de zorg is het immers de doelstelling om de processen soepel en gestroomlijnd te laten verlopen. Het nastreven van een integrale planning, in plaats van sub-optimalisatie, helpt hierbij. Met integraal bedoelen we: het plannen van de gehele keten van de patiëntenstroom (en nog mooier:), grotendeels gekoppeld aan de goederenstroom en personeelsplanning waar het kan. Hierdoor wordt overzicht, rust en beheersbaarheid gecreëerd en niet te vergeten, de patiënt wordt optimaal bediend.

Veel kenmerken uit de zorg komt men ook tegen binnen bijvoorbeeld de productieplanning, waarbij sprake is van veel ‘klant specifieke orders’.

Kenmerkend voor de zorg zijn onder meer:

  • tal van patiëntenstromen
  • patiënten ondergaan niet alle onderzoeken en behandelingen, maar maken slechts gebruik van een deel van de keten. Andere patiënten maken juist weer wel gebruik van de gehele keten.
  • de zogenaamde ‘sta-sessies’ tussen dienstoverdrachten. Deze sessies hebben veel overeenkomsten met de planning overleggen bij productiebedrijven

* De patiënt (= klant) staat centraal

Belangrijk voor een patiënt is dat hij of zij zo snel mogelijk geholpen wordt, waarbij de wachtlijst zo kort mogelijk is en waarbij de patiënt kan vertrouwen op de gemaakte (wachtlijst-) planning en afspraken. Bij voorkeur geldt hierbij dat alle onderzoeken en mogelijke behandelingen binnen een kort tijdsbestek plaatsvinden, waarbij de patiënt niet meerdere keren terug moet komen naar het ziekenhuis.

Dit is een belangrijke stap in de keten, welke we kunnen we vertalen in “leverbetrouwbaarheid”.

Door de wachtlijst te koppelen aan het beddenhuis en vervolgens de OK kan een beheersbare stroom gecreëerd worden (integraal plannen). Door bijvoorbeeld met behulp van Advanced Planning and Scheduling (APS) de marges op bijvoorbeeld afnametijden van bloedafnames te laten berekenen (fictief voorbeeld: bloedafnames hoeven wellicht niet direct voor of na een medicatie toediening plaats te vinden maar door gebruik te maken van berekeningen kunnen ze binnen bepaalde tijden plaats vinden, de zogenaamde marge). Door voorgaande toe te passen kunnen bottle necks binnen het planning- en zorgproces geëlimineerd worden (patiënten hoeven niet altijd een vooraf bepaalde routing te doorlopen maar kunnen zo nodig een andere volgorde door de keten volgen). Wachttijden binnen de keten kunnen zo voorkomen worden. Dat draagt bij aan een kortere doorlooptijd voor de patiënt en maximale en efficiënte inzet van mensen en middelen. Dit is slechts één voorbeeld om bestaande bottlenecks op te heffen.

Als we nu ook nog de goederenstroom koppelen aan de patiëntenstroom (per behandeling of onderzoek), kan er efficiënt worden omgegaan met voorraden en kan er naar de afdelingen nagenoeg ‘Just In Time’ (JIT) gestuurd worden met betrekking tot de goederen. De kasten op afdelingen met medische hulpmiddelen hoeven dan ook niet meer maximaal gevuld te zijn (waar het kan natuurlijk). Ook deze aansturing kan bijvoorbeeld aan het APS gekoppeld worden.

Door nu ook nog de dienstroosters te koppelen aan de zoveel mogelijke gespreide workload, ontstaat een meer en overzichtelijke beheersbare situatie voor wat betreft benodigde capaciteiten.

Bovengenoemde kenmerken vanuit de zorg worden ook herkend in complexere productie omgevingen. Hierdoor kunnen ervaringen uit de productieplanning goed toegepast worden op planning binnen zorg omgevingen.

Plannen binnen de productie omgeving

Kenmerken van plannen binnen een complexe productie omgeving kunnen zijn:

  • klantspecifieke orders
  • veel varianten op een standaardproduct (voorbeeld: kleur, dikte, afmeting, varianten in bijvoorbeeld modulaire toepassing etc.)

Voorgaande heeft als gevolg dat er veel “stroompjes” van halffabrikaten tussen de productieafdelingen plaats vinden. Het ene stroompje volgt een geheel andere routing door de fabriek dan een ander stroompje. Ook op orderniveau zijn er erg veel verschillende routingen tussen afdelingen en machines te onderkennen. Als buitenstaander zou je kunnen denken: wat een chaos, hoe volg je dit in eigenlijk? Dit is goed vergelijkbaar met patiëntenstromen.

Een vereiste is bovendien dat er tussen de verschillende bewerkingen op de verschillende productie afdelingen eigenlijk geen tot zeer weinig voorraad aan halffabrikaten mag staan te wachten op de volgende bewerking. Anders gesteld: het halffabricaat moet zoveel mogelijk Just In Time (JIT) aankomen bij de volgende bewerking. Ter vergelijking: een patiënt heeft er baat bij om alle onderzoeken binnen kort tijdsbestek te doorlopen.

Hierdoor worden binnen productie omgevingen ook verspillingen voorkomen (bijvoorbeeld wanneer een heftruck een voorraad halffabricaten raakt waardoor deze onherroepelijk worden afgekeurd en in de “scrapbak” verdwijnen).

De productie word eigenlijk heel “nuchter bestuurd” – zonder toeters en bellen. Eigenlijk wordt alleen gedaan wat de klant heeft besteld. Dus: kwalitatief goede en voldoende eindproducten afleveren die exact voldoen aan afgesproken marges binnen de specificaties en ze worden bovendien precies op tijd afgeleverd.  De klant word centraal gesteld met als gevolg een hoge leverbetrouwbaarheid.

Voorgaande punten zijn overigens tevens belangrijke kenmerken van Lean Six Sigma:

  • meetbaar maken (binnen vooraf afgesproken marges)
  • elimineren van verspillingen (bijvoorbeeld voorkomen wachtrijen)
  • de klant centraal stellen (nastreven van 100% leverbetrouwbaarheid)

Het plannen van de productie is mogelijk met behulp van simpele Excel sheets, maar in zeer complexe omgevingen ook met behulp van bijvoorbeeld ‘Advanced Planning and Scheduling’ software.

De ideale situatie ziet er als volgt uit:

Om de planning optimaal af te stemmen wordt een dagelijks een planningsoverleg geïntroduceerd. Elke dag 10 minuutjes om tafel met alle voormannen/teamleiders van de productie afdelingen. Voorafgaand aan het overleg wordt de planning bijgewerkt. Als de output van de voorgaande shifts lager is dan gepland op productie afdelingen, dan gaat de planner samen met de andere deelnemers van het planningsoverleg een plan maken om het tekort weg te werken. Daarnaast wordt ook doorgenomen welke problemen/knelpunten te verwachten zijn. Hiervoor worden oplossingen bedacht en deze worden direct toegepast. Doel van de planningsoverleggen is ook het dagelijks bezig zijn met de flexibiliteit tussen productieafdelingen en deze optimaliseren. Dus breed inzetbaar maken van operators. Opleiden van medewerkers zodra er capaciteits overschot is op een productie afdeling (ook dan kan de aanwezige capaciteit toch nog goed gebruikt worden). Alles met als doel het uitwisselbaar maken van personeel, zodat capaciteitstekorten direct opgevangen kunnen worden. Uiteindelijk dus het plannen op bottle necks en deze elimineren zodat de klant optimaal bediend kan worden.

In principe zijn deze korte planningsoverlegjes hetzelfde als de “sta sessies” bij het Lean principe: Problemen die zich de afgelopen shift hebben voorgedaan direct oplossen en inspelen op nog te verwachten knelpunten. Doen waar de klant om vraagt en verder niets. De klant staat centraal, zonder overbodige toeters en bellen.

Het implementeren van een integrale benadering van ‘planning binnen de zorg’ kan een grote stap zijn, maar wellicht kunnen de projectmanagers van Ucility u helpen in tussenvormen. Stapje voor stapje. Een olifant eet je immers ook in kleine stukjes.

Theo Bargerbos heeft meer dan 22 jaar ervaring binnen scheduling, productieplanning, projectplanning en capaciteitsmanagement in commerciële (zorg) organisaties, productiebedrijven en Rijksoverheid. Hij denkt en helpt u graag mee naar realisatie toe.

Wilt u hier eens verder met ons over praten? Laat het ons met onderstaande contactverzoek even weten.

Door: Hans Bloemen

De werkomgeving is in de huidige tijd een veel besproken onderwerp. Het is tevens een onderdeel dat de corporate identiteit van de organisatie mede ondersteunt. Veel medewerkers zoeken een omgeving die inspireert, ruimte biedt voor ontplooiing en die een bindende factor is op het moment dat ze binnen de muren zijn van hun eigen organisatie gevels. Huisvesting en hospitality hebben dan ook steeds meer een marketing functie voor het binden en aantrekken van nieuwe medewerkers. Ook levert huisvesting een aandeel bij een positief welzijn en welbevinden van de medewerker en ondersteunt daarmee de productiviteit. Natuurlijk zijn daarnaast cultuur, managementstijl en interessante functies belangrijke onderdelen voor een goed werkklimaat en werksfeer.

De werkomgeving bestaat naast uit fysieke elementen ook uit belevingselementen. Juist de door onze zintuigen beleefde elementen zijn doorslaggevend voor de beleving van de werkplek. Zij beïnvloeden direct en indirect een deel van het welzijn van de medewerker. Ziekteverzuim vloeit voor een aanzienlijk deel voort uit resultaten van het binnenklimaat (gevoel en beleving), de fysieke inrichting (-svorm: vb ARBO- eisen) en de processen die hiermee samenhangen (beschikbaarheid en beïnvloedbaarheid).

 

 

 

 

 

 

 

Beïnvloeden

Als we kijken naar de uitgaven van een bedrijf dan zien we dat deze uit een drietal grotere kostensoorten bestaan, te weten:
1. Personele  kosten
2. Facilitaire en huisvestingskosten (gemiddeld € 8.600 per medewerker: NFC index)
3. Kosten van productie (hulp)middelen

Gemiddeld kan er, voor een kantoorhoudende omgeving, vanuit gegaan worden dat 10 tot 15% van de kosten voor de organisatie facilitair en huisvesting gerelateerd zijn.

Kosten werkplek per medewerker in 2016

Werkplekkosten € 9127
Gemiddeld 0,94 werkplek per Fte
Kosten per werkplek € 8579 per Fte

Uit cijfers van het CBS blijkt dat ziekte verzuim bij grotere organisatie gemiddeld significant hoger is dan ziekte verzuim bij kleinere organisaties. Daarnaast is ziekte verzuim binnen de verschillende branches zeer gedifferentieerd.De kosten van ziekte verzuim hebben direct invloed op de inzetbaarheid van medewerkers. Het beïnvloedt de resultaten doordat (veelal) onverwacht verzuim direct invloed heeft op de inhoudelijke uitvoering van lopende zaken en planningen. De kosten die deze met zich meebrengen (vervanging, overdracht, inefficiënt proces verloop en niet te vergeten ergernis) drukken direct op onvoorzien budgetten.

 

 

 

Als we van deze cijfers uitgaan is het een heldere conclusie dat grotere organisaties meer belang hebben bij het inperken van ziekte verzuim. De kosten die kunnen worden toebedeeld aan ziekte verzuim hebben zowel in absolute als in procentuele zin grote invloed op kosten en resultaat. Hierbij moet meegenomen worden dat we hier alleen gesproken hebben over geregistreerde ziekte gevallen. Naar verwachting wordt het welbevinden en de arbeidsmotivatie van niet zieken ook nog eens positief beïnvloedt door een goede werkomgeving (binnenklimaat, fysieke inrichting en processen).  Uit onderzoek blijkt dat naast het terug dringen van ziekte verzuim, door het realiseren van een goed binnen milieu, ook de productiviteit van de werkenden positief kan worden beïnvloed.

Bron: Presentatie gerichte gebouwen, door dr. ir. C.P.G. (Paul) Roelofsen; 23 juni 2016

Op basis van onze jarenlange ervaringen hebben we mogen constateren dat “de werkomgeving” niet bestaat. Een werkomgeving sluit aan bij de identiteit van de organisatie. Het ondersteunt de cultuur, het proces en organisatie bij haar inzet om de omgeving te bedienen. Om een juiste werkomgeving te creëren, die aansluit bij de identiteit, de werkprocessen en behoefte van de medewerkers, is een goede voorbereiding nodig. Het vraagt van een organisatie inzicht in gebruikers behoefte, kennis van het samenspel tussen binnenklimaat, fysieke inrichting en inzicht in het gebruik en de ervaring binnen de huidige situatie. Dit laatste als opmaat naar een betere werkomgeving, die de organisatie en medewerkers belangen ondersteunt. In de wetenschap dat de werkomgeving tevens een belangrijk component bij het verkrijgen en vast houden van goede mensen is, is het dé opmaat naar succes voor de organisatie!

Meer weten over ‘hoe creëer en implementeer ik een goede werkomgeving die past bij mijn organisatie?’

Neem dan contact met ons op.
Hans Bloemen is Managing Partner bij Ucility
telefoon: 06 1367 1595
mail: h.bloemen@ucility.nl of info@ucility.nl

 

info@ucility.nl
088-0023088

Donau 90-92
2491 BC Den Haag

Aanvragen afspraak

Vul dit korte formulier in voor het maken van een vrijblijvende afspraak.